作为一家投资机构，我们也一直在想，怎么可以做得更好、做得更不一样。在做得更好方面，我有信心，但我们今天面临的竞争也是十分残酷的。

这几年我们的业绩也确实不错，尤其在做得不一样这件事上，我还是100%的有信心，主要是因为我们这帮人 “努力工作、拼命生活” 的理念。

很多人会问我，该如何建立高效的团队？我认为，首先要选对人，我比较青睐价值观比较正，人品好，在自己的行业里面工作过一段时间，但又不是老油条，又不觉得自己是神的这样一类人。

同时，在我的团队里我也不允许任何人际之间的复杂因素发酵，多让大家做事情，多帮助大家设计他们根本没有想过的工作范围，用工作本身给大家成就感。

怎么样留住人，我认为远远不只是薪酬的问题，薪酬因素可能只占40%，但更重要的一定是要给大家一个快速成长的平台，给大家成就感，给大家工作上的自信、信任，再加上薪酬，再加上未来的前景。

在管理上，我认为公司制度宽容是没有用的。互联网行业因为最早都是抄硅谷的，所以也会流行照搬硅谷的文化。

大家以对标硅谷为名搞起了豪华的办公室，丰盛的下午茶，多种多样的员工活动，动不动出国旅游。

我也不例外，最夸张的时候，还实行过比硅谷的弹性工作制还要弹性的"随意工作制"，大家上下班的时间可以自由安排，想来就来想走就走，只要完成工作就行，做不完工作随便找个借口就搪塞过去了。

文化这东西就跟直接民主制度一样，不能不考虑国情就随便乱搞，它的背后有很多人性和习惯的不同。就好比因为国内信用体系不健全，在国外很火的Airbnb就没法直接复制到中国来，中国要是搞全民公投，分分钟就是新一轮打土豪分田地。

人是有惰性的，制度宽容是没用的，员工表面上看起来和乐融融，赚钱的时候是他的功劳，公司一倒他就开始骂被你这个老板给坑了，浪费了大好青春没活干，技能得不到提升。

反正横竖都会被骂，还不如制度严格一点，让大家多做点事情，多提升能力，至少离职的时候去到别的公司还能加薪升职，做个中流砥柱，作为老板你才算对得起他。

我总是觉得，人才跟公司现在所处的阶段是否匹配最重要，而不是这个人才牛不牛逼。你明明公司业务还在早期，在探索，就找一些大牛来，这明显就不符合资源合理配置的原则，人家在BAT能创造巨大的价值，拉来这里只能为你不靠谱的想法在试错，对大家都不好。

什么阶段用什么人，什么庙供什么菩萨，才早期，就扎扎实实招普通的人，通过大家一起努力，把业务做大的过程中让大家都升值，这才是商业本质。

我认为融资要立刻开始，因为这是天大的事情。关于早期融资，我觉得最重要的是平衡。关于平衡有两种可能性：

第一种是你要存活下来，专注营收，健康成长；

第二种是砸钱抢用户，用户数据在增长，初创团队有把握拿到钱，就尽量多拿，不要太在乎稀释。

如果考虑融资，不要说我等到数据好一点了，我准备充分一点，找到好的FA，今天开始创始人主导马上开始融资，不要太介意估值，融到你足够的钱，能让你度过一年半、两年的时间，我们不用说寒冬不寒冬，但是比你的竞争对手活的要远。

有些人说，我等数据好了再去融，你数据如果真的好了，那个时候大势不好也很难。如果知道你的现金低于一年一定会欺负你，你如果低于半年他就会蹂躏你。

投资人还是很聪明的，这种东西是没有什么好掩盖的。所以马上就开始融资，除非你有两年的钱，创始人深度参与，不要靠投资人、不要靠FA、不要靠下面的人。

融资就要无比的严谨，你只要开始了，你如果没有想好开始就不要开始。我们还没有开始，但他们来了我们就先见，千万不要这样子，这是一个非常严谨的过程。

有点像剥洋葱，刚开始的时候我会跟我们投资的公司都这么说，你们可以这样去放大：刚开始2—3家公司对你们最了解的VC，跟他们去深度谈，谈完之后停一段时间，得到反馈，真诚的反馈，通过你的投资人再去问细节是怎么样。

如果有动作你就停在这里，如果没有动作，你们觉得他们不感兴趣，再往外延伸4—5家。平常交流不够多的，再加上投的，这几家谈完之后再等一等，搜集反馈跟他们打交道，不能一下子全见，这样子是非常不靠谱的，会把自己的案子谈滥掉。这个过程要非常非常的严谨，你不能指望任何的人帮你做你的工作。

灵魂人物要在融资花80%的时间，直到你拿到钱再回归。如果说这段时间影响了我的产品迭代，影响了我的用户增长，没办法，钱是天大的事情。

融资要像走台阶一样，跑几个台阶，刚开始跑两三个台阶，然后反思一下，看看有没有结果，再往前跑三五个台阶，再停顿一下，反思一下，不要把自己给谈滥了。